「農家はもっと減っていい」を読んだ

投稿時刻2023年7月3日 12:49

「農家はもっと減っていい」を 2,023 年 07 月 03 日に読んだ。

目次

メモ

p4

私は、サラリーマン家庭に育ち、28歳の時に農業を始めた新規参入者です。
全国にたくさんの農業者の知り合いがいますが、上手な人もそうでない人も、儲かっている人もそうでない人も、様々です。
看護師がみな天使だったり、教師がみな人格者だったりするわけがないのと同様、農家がみな「清貧な弱者」であるはずがありません。
自営業者が多いゆえに、ちよっとだけわがままな人の割合が高い、ごく普通の職業です。

農業の大淘汰時代に突入した p18

これまで日本の農業は、北海道を除けば、
基盤整備と機械化の進行によって必然的に起こるはずだった弱い経営体の淘汰と規模拡大が遅々として進みませんでした。

その結果、特に稲作において、零細家族経営がひしめき合う高コストな産業構造が長く続いてきました。
しかし、ここに来て変化が数字にはっきり表れてきました。
市場の競争環境の整備が進む中で、時代に合わなくなった農家が撤退を余儀なくされる「農業大淘汰時代」に突入したことは疑う余地がありません。

農家数は、戦後一貫して減り続けています。
2020年の農林業センサスによれば、主として自営農業者を指す「基幹的農業従事者」は136万人で、平均年齢は66・8歳。
66歳以上の割合は全体の7割です。
これら三つの数字は2005年にはそれぞれ224万人、64・2歳、57%でしたので、農家数の減少と全体の高齢化が同時に進んでいるのが分かります。
農業経営体数(農家・農業法人の数)は107・6万で、2015年の137.7万から2割減。
このトレンドが続けば、2030年には40万にまで減るという予測もあります。

「農家」の 8 割が売上 500 万円以下という残念な事実 p20

販売農家107万戸のうち、8割が売上500万円以下の零細農家です。
念のため強調しておくと、500万円以下というのは「利益」ではなく「売上」です。
この売上から農業生産に関わる様々なコストを差し引くわけですから、農家が実際に手にする金額はもっとずっと少ないわけです。

この売上500万円以下の層の多くは、兼業農家で主たる収入は他から得ている、家族の中で高齢者世代だけが農業をやっている、などです。
世で語られる「農家」の8割は、農業一本で食っている「プロ農家」ではないのです。

そして、数にして8割を占めるこの零細農家層の総売上は、全農業産出額の15%程度しかありません。
一方で、数の上では1割強しかない売上1000万円以上の上位層が、全農業産出額の8割弱を稼ぎ出しています。

経済活動における数値のほとんどは、全体を構成する要素の一部が生産している現象は、「パレートの法則」や「80:20の法則」などと呼ばれます。
農業において、どのクラスターが全体に寄与しているのか、もパレートの法則の典型です。

2015年から2020年までに農家数が2割減ったと述べましたが、どの売上の層が減っているのかを見てみましょう。
数の上では上位3.8%しかいない売上3000万円以上の層だけが増え、それ以下の層は軒並み減少しています。
そして、売上規模が小さい農家ほど減少率が大きくなっています。

増加している売上3000万円以上の層は、数の上では全体の4%弱に過ぎませんが、その産出額は全体の5%を占めます。
つまり、農業で食っているわけではない層が市場から退出する一方、プロ農家層は経営規模を拡大しています。
次世代のプレイヤーへの集約が進んでいることが、見事に数字に表れています。
これを見るだけでも、「高齢化で農家が減って日本の農業が危機に瀕している」や、「農業は儲からない」といった言説が、必ずしも全体を的確に表現していないことが分かります。

水田稲作に見る農業のスケールメリット p23

これは何を意味するのでしょうか。
水田稲作を例に取って説明します。
稲作農家は全体の平均作付面積が 1 ~ 2ha (ヘクタール)、売上にして100万 ~ 200万円です。

これは、償却済みの機械や設備がなければ経営の採算が取れるはずのない数字です。
水田稲作は、平均的な条件下では、規模拡大に伴って生産能力と稼働率の向上が可能になるため、理論上は明確にスケールメリットのある品目です。
小規模でも特別に単価の高い販売方法を行っているなどのケースを除けば、売上が耕作面積に比例します。
面積の上で明確な損益分岐点があり、一定以上の規模でなければ収益を確保できません。

同様に、稲作以外でも、畜産全般、土地利用型農業と呼ばれる麦・大豆などの穀物生産、機械化が進んでいる一部の野菜の生産は、総論としては規模の経済が働きやすい分野だと言えます。
テクノロジーの進展により、スケールメリットを得やすい業態が年々広がっています。

平均経営規模が日本の100倍以上に達する米国の稲作は、単位重量当たりの生産コストが日本の7分の1と言われています。
30ha以上の農家に絞っても、米の生産コストは米国と5倍の開きがあると言われます。

p26

政府は、米に1kg当たり341円という高い関税をかけて国内の稲作を保護しています。
それでも、消費の低迷や食生活の変化などを反映して、米の価格は右肩下がりで下落しています。
大雑把に言って、生産者米価はこの30年で半値になっています。
農家の多くは消費者の米離れに恨み節を口にしますが、もっと安い米づくりは技術的には十分に可能です。
米が売れない理由の一部は、農業者に責任があるのです。

p28

「零細な兼業農家は、明らかな赤字経営なのに、なぜ田んぼを続けるのか」という疑問を持たれる方も多いと思います。
農外から参入した私もこれまで同様に感じていました。
様々なケースが考えられますが、一言で言えば「惰性」ということになるのでしょう。

「赤字でも続けることにうまみがあるので、その既得権益を手放さない」というような思惑があるのなら、まだ理解はできるのですが、そういうことでもありません。
零細な家族経営は、個人の資産形成と不可分の設備で運営されています。

先代が建てた納屋で、助成金を使って購入した古い機械を大事に使いながら、食う分だけの田んぼを年金補填で続けている、といったケースが山ほどあります。
街場で言えば、家賃のかからない「軒先商売」を何となく続けている小さなお店に似ているかもしれません。
能動的に続けているというよりは、辞めるきっかけを持てないでいる、という消極的な選択です。

p31

このような「家業としての零細農業」は当人に事業者としての意識が希薄なため、収支もしっかり把握されていません。
昔から「クロヨン(9・6・4)」「トーゴーサンピン(10・5・3・1)」などと揶揄されるように、農家は所得を捕捉されにくい業種として知られています。

ちなみに、このような赤字の農家たちがつくる米の一部は、俗に言う縁故米として親戚や友人に安価または無償で配られたりもしています。
先進農業経営者たちは、今の零細農業構造に、生産面でも農地の集約を阻まれ、マーケットにおいても撹乱要因をつくられていると言えるわけです。

野菜の世界でも、地域の直売所には、高齢の農家たちが「生きがい」でつくった野菜が安売りされています。
年金をもらいながら半ば趣味で赤字の野菜をつくる人たちと消耗戦を繰り広げる若手の農業者たちを見ていると、釈然としない気持ちも込み上げてきます。

p42

一方、黎明期とは言え、多くの人が農業に関心を持つようになったことに呼応して「農業関連ビジネス」も賑やかになっています。
当たり前の話ですが、テクノロジーの恩恵は特定のプレイヤーにのみ与えられるものではありません。
農業コンサルタントが、新システムの導入による生産性向上を耳元で囁く時、そのコンサルは他の同業者にも粉をかけていることを忘れてはいけません。

p43

新しい設備を導入すると、生産性が一気に上がります。
一通り喜んだ後に、同じ設備をすべての同業者が入手可能なことに気づき、喜びが冷めます。

さらには、自分よりはるかに資金力のある潜在的な参入者にも簡単に導入されることに思いが及び、血の気が引きます。
おもしろうてやがて悲しき鵜舟かな。

テクノロジーの進展は、今いるプレイヤー構成のままで全体が一段上がる幸せな底上げを許してはくれません。
時には、プレイヤーそのものを入れ替えてしまうほどのインパクトを持ちます。
知り合いの農家は、このことを、「栽培のOSが変わると、経営のOSが変わる」という表現をしています。

条件の悪い地域に合わせた制度設計が農業経営を縛っている p51

それどころか、現在の政策は効率の良い米づくりの妨げにもなっています。
稲作の様々な助成金は生産効率の悪い小規模農家を基準に設計されています。
生産調整のための助成金もその一つですが、実際には平場の大規模農家が生産調整のための助成金に誘導されてしまい、
大規模農家ほど収益に占める補助金の割合が高いという現象が起きています。

現在の制度は、生産コストが高い地域の稲作に合わせた高単価を維持するために全体の生産調整を行っているため、
もっと効率的に安い米づくりができるプレイヤーが主食米をつくらない、というおかしなことになってしまっています。
理屈の上では、好条件地域で、強い経営体への集約が十分に進めば、そもそも単価維持のために政府が市場に介入する必要はないのです。

日本の穀物生産は、収入に占める補助金の割合が非常に高くなっています。
それ自体はある程度仕方のないことですが、結果として、栽培作物の選択を含む農業経営全体が、どう上手に補助金を取ってくるか、のゲームになってしまっている側面があります。

友人は、これをクイズゲームにたとえていました。
曰く、第1問1点、第2問10点、最終問題1000点、のようなクイズで、誰が第1問、第2問を真面目に解こうとするのか、と。

穀物栽培もそういう性格を持っていて、経営のことを真面目に考えれば考えるほど、1000点の補助金に誘導されてしまいます。
一生懸命やっても手を抜いても、補助金がドンと下りてしまうのでは、バカバカしくてマネージメントの細部を突き詰めない、というモラルハザードが起こってしまいます。

優秀な農業経営者が、補助金のことばかり考えざるを得ないのはもったいないことです。
高い志とモチベーションを持つ経営者が、農業の本筋で真剣勝負をできる経営環境の方がいいに決まっています。

若手農業者のためのコラム1 親の言うことを聞いてはいけない p57

日本を代表する大規模干拓地、秋田県大潟村は、1966年に開始された入植で約1万2800haの農地に589の農家が大規模農業を始めた。
2020年現在の農家数は403。
一般に企業の半分は20年で廃業するので、大潟村の50年強で7割という残存率は、高い歩留まりに見える。

一方、この話を農家にすると、「あんなに条件のいい村で3割も辞めたんですか!?」となる。
この辺りに農家という人種のものの見方が端的に表れている。

米デューク大学の研究者キャシー・デビッドソンが2011年に「今年、米国の小学校に入学した子供たちの58%は、
大学卒業時に『今は存在していない職業』に就くだろう」という予測を示して波紋を呼んだ。

変化する時代に合わせてひとりひとりが変わっていける、というのは幻想である。
人は変われない。
入れ替わることによってのみ、社会は新しい時代に適応する。

「時代に合わせた経営をせよ」。
これは、7代続く埼玉県入間市の上原農園の家訓である。
私なりに超訳すれば、生き残りたければ、黙って子供の言うことに従え、ということだ。
うまくいっているのだから変わる必要はない、と考えた時点で、既に時代から半歩遅れている。

細く長く生きることを是とする零細家族農業は、存続には強い。
家族の高いコミットメントで帆を張り櫓を漕ぎながら、世代交代で30年に一度船を乗り換えて時の河を渡っていく。
その分、瞬発力に欠け、短期の適応力は弱い。

これからの日本は、凄まじいスピードで縮んでいく。
人口1億人を超える大国が、かくも速いペースで縮小していくことは人類未曽有である。
世界中どこを探しても参照先がないのだ。

答えを知っている人が世界のどこにもいないなら、農業後継者にとっての正解がひとつだけある。
親の言うことを聞いてはいけない、ということだ。

農家の後継ぎは従順で、「親殺し」は得意ではないかもしれない。
しかし残念ながら、親が自ら変わることは望めないのだ。

人は変われない以上、入れ替わる以外に経営が生き残る道はない。
それが大淘汰時代の「王道」なのだ。

p60

産業に構造変化が起きるのは珍しいことではありません。
たとえば50年前まではほぼ個人経営で占められていた飲食業界は、
1970年代以降、企業資本の参入とテクノロジーの発展で、業界地図がすっかり塗り替えられました。
今から、個人で牛丼チェーンを立ち上げようという人はさすがにいないでしょう。
既存の大手と同じことを今からやっても勝てるわけがないからです。

「大規模農家」は一般社会では零細企業 p63

知っておいていただきたいのは、批判する人たちが「大規模農家」と呼んで一方的に敵視する経営体の多くは、
売上高1億円から数億円程度の、一般の世界では中小零細と呼ばれる小さな経営体だということです。

稲作を例に取ると、メガファームと呼ばれる100haの大面積をこなす農業法人は、
栽培技術においても経営マネージメントにおいても、農業界のJリーガーのようなトッププレイヤーです。
それでも、業界内でのチャレンジの大きさとは裏腹に売上はたったの1億円しかありません。

食の外部化とフードバリューチェーン p65

食の外部化が進む中で、食料品は生産・製造・加工・消費を貫く大きなフードシステムの流れの中でつくられています。
農産物はそのままの形で消費されるのではなく、後工程である加工部門で使われてはじめて機能を発揮しています。

現在の野菜の需要の6割は、家庭消費用ではなく加工・業務用です。
農業単独で価値を生んでいるのではなく、フードシステム全体で価値を形成しているわけです。
このような、生産から消費までの価値の連鎖全体をフードバリューチェーンと呼びます。

フードバリューチェーンの中で原料供給に求められるのは、要求スペックを定量・定価で安定的に供給する力です。
天候リスクを盾に不安定な生産が許されてきた農業も、「同じ値段でいつもある」ことを一層強く要求されるようになっています。

構造変化が見えないのは農外の人たちも同じです。
「規格外野菜を有効利用して農家を救おう」などというピントのずれた活動が生まれてしまうのも、フードシステムの大きな変化が見えていないからです。

国産の原料を使いたいのに必要な品質とロットが揃わないコンビニベンダーからすれば、
「『規格外野菜の救済活動』はいいから、求められる大根をたくさんつくってくれれば無駄なく使えるよ」ということになるでしょう。

これが、農業が集約に向かわざるを得ない需要側の構造です。
「中山間地で農業の集約はできない」と言う人が数多くいますが、生産側の条件がどうであろうと、調理食品のニーズは拡大し続けます。
食品産業全体の寡占化・グループ化、市場の階層化が進む中で、農業を含む第一次産業がその潮流から逃れることはできません。

送料無料でホントにいいの? p76

大きなトレンドには目を塞ぎ、「緊急対策」で目先の不満をガス抜きするのは農政の変わらぬ十八番です。
コロナ禍の下でも「販売促進緊急対策事業」と称して、一部の農産品・水産品のEC販売の送料を無料にするというキャンペーンが行われています。

「農家や漁師を助けてください!」というフレーズは一部の都市住民の心をくすぐるようで、様々なECサイトがこの枠組みを利用しています。

しかし、本来は物流や業務を集約することの効率性を求めて大きな流通システムが発展してきたわけです。
2000円の商品に1000円の送料をかけて産地から顧客に直送などというのは、そのセオリーに反する非合理なやり方です。

その非効率を一時的に税金で賄っても、キャンペーン終了後も高い送料を顧客が払い続けたいと思うような付加価値のあるビジネスが育つケースは稀です。
東日本大震災の際も、産直で応援キャンペーンのようなものがたくさん生まれましたが、産地の直販体制への転換が定着した例はほとんどありません。

何より私自身が、個人宅配という非効率的な販売方法を20年以上続けている立場なので、その厳しさと矛盾を身にみて知っています。
このような手法が、ビジネスとして大きなスケールになることはあり得ないし、なるべきでもありません。

緊急対策といえども、大きな潮流に沿った次の形につながるような施策でなければ、ただの無駄金です。
「農家や漁師が困っている」が本当ならば、送料無料キャンペーンは、市場から退出して他の事業に移行すべき農家や漁師の「辞め時」を奪っているのかもしれないのです。

大淘汰時代の弱者の戦略 p83

大淘汰時代の農業は、スケールを追う戦略経営と、ニッチを狙う「個農」に大きく二極化していくことが予想されます。
集約からこぼれるところを上手に拾うのが、小さくて強い農業の生きる道です。

農業全体で平均経営規模の拡大が進んでいる今、拡大の流れに乗るためには、設備投資、人材育成、マーケティングなどを継続的に行う体力が必要です。
その競争に付いていく体力がない、地理的条件がそれを許さない、などであれば、強者の戦略を取っても勝ち目はありません。
大きな集約の土俵に乗らないすべてのプレイヤーは、弱者の戦略に転換するしかないのです。
それが私の提唱する小さくて強い農業です。

ニッチ戦略とは、目の前にある隙間をなんとなく狙うことではありません。
隙間を狙う者ほど全体をよく観察し、マスの構造を理解した上で振る舞いを決めなければいけません。
なんとなく、が許されないのが大淘汰時代なのです。

小さなプレイヤーが弱者の戦略に振って、個として小さく農業をしたいなら、絶対にやってはいけないことのひとつは、大きく成功している先行者と同じことをすることです。
新規就農者が行政にどんな農業をすべきか相談すると、その地域で産地として確立している「優良グループ」の傘下に入ることを勧められます。

地域のインフラを利用することには私も賛成ですが、そのグループは業界全体の中で本当に「優良」なのか、
そして自分自身がそのグループの一員として戦力になれるのか、に見通しがないままに身を委ねるのは無謀です。

小さい農家の生き残り術 1 価格競争の土俵に乗らない p86

小さい農業が生き残るためにはいかなる戦術を取ればいいのか、具体的に考えてみたいと思います。
分かりやすくするため、私が経営している久松農園を例に取ります。
久松農園は、 6ha で年間 70 ~ 100 種類の露地野菜を有機栽培している小さな農園です。

p89

ある時、大手スーパーのバイヤーをしている友人が、
「店頭価格が100円を切るように作ると、一気に消費者に浸透する。ズッキーニはそこまで来た」と話すのを聞き、もはや小さい農家が扱う商材ではなくなったと確信しました。
紹介者の役割は終わったのです。

そもそもズッキーニの栽培は、さほど高度な技術を要するものではありません。
上手な農家が取り組めばあっという間に参入できます。
労働集約的で資本が要らないため、本場南フランスでも、移住したモン族の人々が参入して市場を席巻してしまったそうです。

ズッキーニの例を紹介したのは、商品に寿命があることを説明したいからです。
最初は珍しかったものも、いずれ希少性はなくなります。
特に、情報の伝播が速くなった2010年代以降は、新しいアイテムの「寿命」がとても短くなりました。

p92

幾多のビジネス書が指南する「顧客獲得のための差別化」という方向性は、小さい農業が採るべき戦略としては疑わしいものです。
比較可能なスペックを提示することは、みすみす競争に突っ込む行為だからです。

モノサシを明確にして売るのは、むしろ経営資源に恵まれた大きな農業者の戦い方です。
その土俵に上がっていいのは、横綱相撲を続けられる強い農家に限られるからです。

小さい農家に必要なのは、「その人が好き」とか、「味が美味しい」とか、「箱がかわいい」とかいう小さなフックをたくさんつくって、
結果的に他と比較されにくい良さを醸成してファンを獲得することです。

究極のビジネスモデルは宗教だ、という言い方があります。
信心というのはある意味でスペックとは真逆のもの。
なぜその宗教に惹かれるのか、というのは定義したり、他者と共有したりできない最たるものです。
同様に、なぜその商品がいいのか、なぜその農園が好きなのかは、
うまく言えないけれど、ファンなんだ、という形こそ、競争にさらされにくい農業のあり方です。

条件1 「みじめな範囲」を逸脱しない p94

他と競争をせず、自分のファンに対してだけ売る。
そう聞くと、所詮はスケールアップしないビジネスじゃないか、と思う方も多いでしょう。その通りです。

小さくて強い農業は、好きなことを続けるために、「負けない」戦略であって、経営規模を拡大するための戦略ではありません。
ただし、大切なのは、拡大と成長は別だということ。
規模を大きくしなくても、強さを磨いていくことは可能です。

強いファンに支えられる小さくて強い農業は、どこまで行っても「小商い」の範疇のものです。
飲食店で言えば、個性のあるカフェやスナックのようなもの。

人の魅力、場の磁力の上に成り立つ商売で、再現性はありません。
肝に銘じるべきは、分をわきまえること。

場末のスナックのママは、フランチャイズによる多店舗展開は考えません。
己のできる範囲でやれることをやって、望む規模の商売にならなければ、あきらめて他のことをするまでです。

手はかかるが、コツコツ自分で広げていける商売のフィールドを、私は「みじめな範囲」と呼んでいます。
一人でこなせる面積のビニールハウスで美味しいトマトを地元の常連の固定客にだけ売る。

限定生産のこだわりのりんごを、口コミで広がったお客さんにだけ買ってもらう。
大規模にやっている人が面倒で手を出さないところを丁寧に固めていくことが、みじめだが堅実な商圏をつくります。

ちょっとばかり売れ行きがいいからと調子に乗って、生産を拡大して分不相応な土俵に上がろうものなら、たちまち戦う相手のレベルが変わってしまいます。
苦労した挙げ句に、コアなファンまで離れていくことになりかねません。

p97

出荷形態をとっても、久松農園では、出荷直前の最適な時間帯に素早く採りたいがために、野菜の洗浄や掃除を大胆に省略しています。
旬の時期にしかつくらないというと聞こえはいいですが、それは供給が安定しないということを意味します。

出荷直前に採るのも美味しさには大きく寄与しますが、荷姿が特殊なので売り方のつぶしが利きません。
たまに地元のスーパーから野菜を出して欲しいという話を頂きますが、要求される条件が農園のスタイルに合わないので、実現したことがありません。

p98

そもそも私が農業をする目的は、お金を稼ぎたいからでも。
成功者としての名声を得たいからでもありません。
自然という制御できない環境の中で、生き物を相手にものづくりをすることが、たまらなく知的なチャレンジで面白いからです。
会社を大きくしないのも、運営に手を取られて好きなことができなくなるのが怖いからです。
経営の手段の中に栽培があるのではなく、好きな栽培を続けるための手段として、仕方なく経営をしている、というのが本心です。

p100

同時に、私たちを含む小さな農業を営む者にも、その立場でしかできないことがあります。
そこに責任を持って取り組むことは、私たちに課された重要な課題です。
集約が進めば進むほど、大手がカバーしきれない隙間も生まれ、そこに「個」の生きるべき道があります。

経営の大小は、優劣ではありません。
真剣勝負の結果、様々な規模の経営の棲み分けが実現できれば、それは安定的で最適な美しい全体の姿です。

強みを徹底的に磨けば、どの立場にも棲むべき場所はあるのです。
戦いが厳しくなることを避けている限り、美しい棲み分けが実現することはありません。

p102

「ビジネスの正解」を考えなくていいということではありません。
生き残りのために、論理的に考えるべきところは徹底的に考えます。
でも、それに従うかどうかは、好き嫌いで決めたいのです。

考えるのは頭ですが、決めるのは腹です。
農業はその時々の政策に翻弄されます。

しかし、本来政府は自由で多様な農業経営を可能にするために我々が雇っているのであって、政府の方針に沿って農家が存在するわけではありません。
農業経営は規制で守られるのではなく、真剣勝負の中でこそ輝くものです。

小さい経営だからぬるくていい、という考えに私は与しません。
農業者には、どの立場であっても、極限の可能性を追求し、勝つのが困難な戦いにもひるまずに挑む姿勢が必要です。
本当の知性とは、目先の得のために上手に立ち回る賢さではなく、自分よりも強い相手に挑む勇気のことなのです。

p103

一方で、小さなビジネスは、地味に見えても、細く長く食える特徴を持ちます。
たとえば、久松農園は年間売上5000万円程度の小さな会社ですが、10年間このビジネスが続けば5億円になります。

その大部分が、何らかの形で地元に落ち、一定の雇用を生んでいることを考えれば、GDP6600億円の土浦市にとって無視していいサイズではありません。
ビジネスセンスを持つ失った人材の育成機能にも効果を期待できます。

小さくても、たくましく生き続ける小さなビジネスを長期的に育てていくことは、都市に依存しない地方の存続にとってこそ重要になります。
小さな農業は、ものづくりの中では低投資で始められる面白い事業です。
ハードインフラの整備をして売上5億円の官製農業法人をつくるよりも、フットワークの軽い5000万円の農業を10個つくる工夫こそ、これからの地方に求められていると思います。

p114

久松農園では、多くの人に売れそうなものをつくるのではなく、
まず自分たちが食べたい野菜をつくり、それをお客さんにおすそわけする、という順番でつくるものを選びます。

p120

若い頃に、テレビ番組で久松農園が紹介されたことがあります。
その時は、放送直後から注文が殺到してしまいました。
膨大な注文にひとつひとつ丁寧に対応しましたが、思うように処理ができず、「届くのが遅い」「パッケージが悪い」など、それまでほとんどなかったクレームが多発しました。

中には「野菜セットだと言うから買ったが、野菜しか届かなかった」という、よく分からない文句を言う人もいました。
大変な思いをしましたが、テレビを見てすぐに連絡してくるタイプの人は、そもそもよく説明を見ていないんだな、という学びがありました。

p124

時は下って、久松農園の最初のホームページをつくってくれた人も、同じような考えの持ち主でした。
SEO的なこともやったほうがいいでしょうか?という私の質問は、「最良のコンテンツが最良のSEOだ。自分の事業をひたすら磨きなさい」と一蹴されました。

集客は必要です。
しかし、それは結果であって、目的ではありません。
「上手に対策を施した」集客のための集客に陥ると、自分のやりたいことを本当に支持してくれる顧客と出会えなくなります。

Spot and Table という到達点 p136

畑の100点を伝えたいという思いで行っているイベントがあります。
友人の横田シェフと一緒に連続で開催している"Spot and Table"という食事会です。
2015年から、これまでに9回開催しています。

野菜は畑で食うのが一番美味いなら、本当に畑で見て触って食べて感じてもらおう、というコンセプトの下、
実際に栽培を行っている農園の畑にロングテーブルを持ち出し、旬の食材をふんだんに使った料理をフルコースで提供しています。

p167

手慣れているスタッフの仕事はとてもスムーズ。
野菜が箱に収まると、ニュースレターや配布物を入れて、箱を閉じます。
最後に宅配便の伝票を貼って完了です。

金曜は近郊のお客さんへの配達もあり、出荷スタッフの一人は午後には配達に出ています。
残る二人がすべての箱詰を終えたのは16時前でした。
責任感の強い出荷リーダーは、ここまで終えないと一息付けません。
夏は暑いので、さすがに負担が大きいです。

14時からキャベツを植えていた畑チームが出荷場に戻ってくる17時頃、宅配便の2トン車が集荷にやってきます。
ドライバーさんは気持ちのいい人ばかり。
冗談を言い合いながら、手早く箱をトラックに積み込みます。
15分ほどで積み込みを終えると、野菜のおすそわけを受け取って、次の集荷に向かっていきました。

農業固有の特殊性は存在しない p189

農業の大きな特徴のひとつは、作物や動物を育てるのに一定の時間がかかることです。
米もりんごも年に1回しか採れません。
成人と共に稲作を始めた人は、60歳になっても、40回しか田植えをしていないわけです。

しかも、テクノロジーの進展が著しい農業の世界では、40年の間に田植え作業の中身はガラッと変わってしまいます。
2022年現在60歳の人が生まれた1962年頃には、まだ田植え機は開発中で、ほとんどの農家が手植えをしていました。
その後1970年代に歩行型の田植え機が、1980年代には乗用型の田植え機が徐々に普及し、高速化や高機能化が進んでいきました。
400年の田植え経験と言っても、現在使っている機械の操作経験はそれほど多くないのです。

どんな仕事でも、同じことを短期間に集中的に練習した方が早く上達します。
ところが、季節と共に年単位での仕事のサイクルになりやすい農業では、年に一度だけ行う作業も数多くあります。
たとえば、平均的な小規模兼業稲作農家だと、田植えはせいぜい一日か二日で終わってしまいます。
10年前に買った田植え機を納屋から引っ張り出して整備をし、操作のコツを思い出しながら悪戦苦闘。
調子が出てきた頃にはその年の田植えは完了、という人も少なくありません。

野菜でも同じです。たとえば、白菜は茨城では8月末にタネを蒔きます。
ある年、8月25日に蒔いた白菜が高温期に繁殖する害虫で被害を受けたとして、
播種日を5日遅くして比較する、ということが試せるのは翌年になってしまいます。
実験計画法的なアプローチでデータを取っていけば、その土地での経験則を編み出すことは誰にでも可能ですが、到達にはずいぶん時間がかかります。
これは仕事のサイクルが季節の縛りを受ける農業の特徴です。
「家は3回建てると正解にたどり着く」などと言われますが、「本番」が年に1回しかない農業も、習熟に時間を要するゲームだと言えます。
1回の作業時間が短い小さな経営体ほどその傾向が強くなります

注意が必要なのは、それが習熟の時間と方法に起因する問題であって、農業という仕事の中身とは無関係なことです。
家は3回建てると、の例と同じで、繰り返しの練習がしにくいというだけです。

農家から「農業の特殊性」だと言われてしまうと農外からは反論しにくい空気がありますが、鵜呑みにせず、中身をよく見る必要があります。
実際に、栽培面積が大きく、年に何度も練習ができる規模の大きな農業経営体では、1年で多くの経験を積めるため、人は早く育ちます。
先の田植えの例で言うと、100haを超える稲作経営では、1年目のスタッフでも、30haくらいの田植えを任されることもあるそうです。

小規模兼業農家10年分の田植えを1年で練習するわけですから、習熟のスピードは桁違いです。
零細農業の「ベテラン」が、「田植えは100年はやらないとダメだ!」などと言っても、
その人の何倍も田植え経験のある社員農家がいる現在では、説得力がないのです。

近くの手本 p194

芸事の世界に「目習い、手習い、指習い」という言葉がありますが、スポーツや肉体労働など、身体を使う活動には模倣の対象が不可欠です。
常に状態が動く生き物が相手の農業では、形式知として言語的に切り出せる作業は一部に過ぎません。
一緒に働く人のちょっとした仕草や修正の仕方から感じ取る学びが、高い割合を占めるのです。

すべての過程を味わい尽くす p199

豊かな農業者とは、どのような人材のことでしょうか。

つくるところから売るところまでをカバーしている久松農園を例に取ると、農業は実に工程が多い職業です。
70~100品目に及ぶ1年の栽培計画は、いつ頃どんなものをつくりたいか、という私の素案を基に、
入社3年目の吉本農場長が、品種から畑の選定、週単位の作業スケジュールまで緻密につくり込みます。
私の事業計画を、農場長がアクションプランに落とし込むイメージです。

p202

久松農園では年間に70~100品目の野菜を育てていますが、各々の作物に様々な工程が存在するため、工程×品目数は膨大な数になります。
日誌に残される作業記録は年間7000~8000にも及びます。
その工程のひとつひとつの背後にある、選択しなかった思考は数万に及ぶ計算になります。
我が農園における豊かな農業人とは、この膨大な思考を楽しみ、糧としていく人です。
「抽象のはしご」という概念がありますが、目の前の具体に没頭しながらも、
その意味論を常に考えることを繰り返すうちに抽象のはしごを上り下りできる人が育ちます。

新規就農の実態 p220

2020年の農業従事者数は152万人。
2015年から5年間で4万人減少しています。
農水省は、「産業として農業を持続させていくには多様な若者を農業に呼び込む必要がある」として、新規就農者の確保と定着を目標に掲げています。

2012年からは、新規就農者を雇用する経営体に対して年間120万円を最長2年間助成する農の雇用制度や、
農業経営の立ち上げに最大5年間総額690万円を助成する青年就農給付金(現・農業次世代人材投資資金)など、
手厚い助成を用意して、参入を増やそうとしています。
なお、支援制度は本稿を執筆している2022年に就農支援補助を1000万円に拡充する変更が決定しています。

私が脱サラで農業を始めた1990年代は、農業への参入はまだそれほどポピュラーなものではありませんでした。
農家出身ではないのに農業をやりたい、などと言うと、農家からも、外の人からも変人扱いされたものです。

現在は、その頃に比べれば職業としてだいぶ浸透してきたと言えます。
では、毎年の新規参入者が定着し、農業全体の戦力になっているかと言えば、残念ながらそうではありません。

農業への参入の実態を見てみましょう。
新たに農業に就く新規就農者は毎年5万~6万人です。
「新規就農者」と言うと自営で農業を始める人だと思う方も多いと思いますが、
2020年の数字で言えば、5・4万人の新規就農者は、主として農家の後継ぎである「新規自信農業就農者」約4万人、
農家や農業法人に勤める「新規雇用就農者」約1万人、
農外から自営業を始める「新規参入者」3・6千人の三つの合計です。

農水省は、「新たに農業に就く人」を増やす目標を掲げているため、自営の農業者の数を多く見せようとするので注意が必要です。

農水省が呼ぶ「新規就農者」5・4万人の75%に当たる約4万人はいわゆる農家の後継ぎです。
そして、その後継者4万人の半数(新規就農者全体の4割弱)は65歳以上です。
この引き継ぐ人もいますが、農業には関わっておらず、定年の引退に伴って「名義変更」をしただけのケースも多くあります。

この「新たに農業に就く人」と呼ぶのはやや無理があります。
一方、後継ぎ4万人の中で49歳以下は8・4千人です。
世に言う「農家の若い後継ぎ」は全体の10%ということになります。

世間がイメージする「新規就農者」に近い自営で新たに農業を始める「新規参入者」はわずか3・6千人、新規就農者全体の7%に過ぎません。
比較的若い人が多く、7割に当たる2580人が49歳以下です。

約1万人の「新規雇用就農者」は、文字通り農業経営体に雇用されて働き始めた人たちです。
かつては農業法人に就職することを独立へのステップとして考える人も多かったのですが、現在は普通の就職に近づいてきています。
49歳以下で農業を始める人の4割はこのように農業経営体への就職です。

「自分だけが知っている」という情報の非対称性では食えない p230

2010年頃までは、新しいアイテムや切り口の提示ができれば、何年かは食べていけました。
しかし、情報の伝播の速いSNS時代には、あっという間に模倣されます。
しかも市場全体が縮小している中でそれが起きるので、少しばかり目新しいことをやっても、市場はすぐに飽和します。
先行者利益が年々小さくなっている、ということです。

市場で、プレイヤー間の保有情報に差があることを「情報の非対称性」と言いますが、
農業において情報の非対称性で食っていくことはもはや不可能です。

ある若手生産者の例をご紹介します。
その売り先は、野菜のネーミングが上手で、変わった名前を付けて独自のブランディングを行っています。
若手生産者がつくっていたのは、ある品種のかぼちゃを若採りし、サラダ的な食べ方を売りにした野菜です。
当人は、栽培が上手でなくても、流通との間で品種の秘密が保持されているので、立場は安泰、と解釈していました。
私は、「君のやっていることなんて、明日にでも誰でも真似できるよ」と忠告しました。

これは、品種情報の秘密以外に事業にバリューがないケースです。
今の時代、本気で知りたいと思えば、この程度の情報はすぐに調べられます。
「自分だけが知っている」などという情報の非対称性は盾として機能しないのです。

緩い補助金と粗い「ふるい」 過剰な就農支援は討ち死にモデル p233

ところで、農業に参入する人は、したたかな戦略を描いて時代を力強く泳いでいく起業家タイプばかりではありません。
むしろ都会での競争を降りたい人の方が多い印象です。
恥ずかしながら私も最初はそうでした。
始める前は農業なら8割くらいの力で食っていけるだろう、とたかをくくっていましたが、とんでもありません。
120%の力を出し続けてようやく生き長らえる、という状態がずっと続いています。
こんなにしんどいと分かっていたら。 
いや、それ以上は言いますまい。

p245

私のところには学生ベンチャーからコンサルタントまで、様々な「農業ビジネス」のプランの相談が持ち込まれます。
情報共有のプラットフォームから流通支援まで、内容は様々ですが、
内容を聞く限り、ビジネスのターゲットは総じて零細で先のない農家に見えます。
農業を何とかしたい、という善意に基づくプランであることは認めるのですが、農業の産業構造の現状と見通しに関しての調査不足は否めません。
意地の悪い言い方をすれば、そんな程度のアイデアで農家を「教える」と思うのは、無知と傲慢の裏返しでしょう。

農業者育成のリアル p247

産業の集約化と共に、個人の農業への参入は簡単ではなくなっていますが、職業人として農業を志す人は一定数います。
その育成の現場はどのように行われているのか。

久松農園の例をご紹介します。
農園を卒業して独立開業した者がこれまでに10人います。
10年残存率は5割以下ですが、ここ数年の卒業生は1年目からいいものをつくって頑張っています。

久松農園では、スタッフとしての雇用とは別枠で、独立を目指す研修生を受け入れることがあります。
プログラムは基本的に2年。
1年目はチームの中に入ってみっちりOJTを積んだ上で、2年目は日々の仕事とは別に実習圃場を用意して、自由に作物をつくって売ってもらいます。機械も設備も農園のものを有償で使ってもらいます。
農園の「栽培レシピ」を流用できるわけですから、真面目に取り組めば栽培は誰にでも再現できます。

p257

将来が不安になると、人はどうしても「今の自分が稼げる手段」に寄っていってしまいます。
それは多くの場合、これからの目標達成に必要な自己投資から逃げることを意味します。

農業者として稼ぐ数年後の自分のために時間とエネルギーを費やさない限り、不安が消えることはないのです。
本業で食えないからアルバイト→本業が上手にならない→食えないからアルバイト、というのは新規就農者によく見られる悪循環です。

「今できること」に抗って、うまくいくかどうか分からない未来に賭けるのは、やはり難しいことです。
動物の本能としては、むしろ不自然な行為とも言えます。

必要なのは、やはりある種の知性や教養ではないかと私は考えています。
これも、事業を始めてから獲得するのは難しいものかもしれません。

この例はまた、年間150万円の給付金が良き自己投資に使われず、むしろ悪銭身につかず、として機能してしまった例でもあります。
お金はもらうよりも使う方がずっと難しいのです。

p295

都会を離れれば農村には豊かな自給圏が形成されているのかと言えば、そうではありません。
大農業県である茨城のスーパーには北海道のブロッコリーも、九州のトマトも並んでいます。
茨城県産の野菜も、直接店頭にやってくるとは限らず、東京の中央卸売市場を経由した2日の長旅の末に茨城の店にたどり着いているケースも珍しくありません。

食べ物をつくる人も売る人も食べる人も、自ら望んでフードシステムにつながれてきました。
そして、昔がその恩恵にあずかっている、言い換えれば、加担しているわけです。

その全体構造を理解せずに、「構成部品」でしかない企業や農薬や食品ロスを批判することに意味はありません。
まして批判者が、「真実に気づいた私は一段高い場所にいる」という前提でものを語るなら、それは大きな間違いです。
全体構造の利益を享受しながら、消費の選択を少し変えただけで汚れなき「外部」に脱出できると考えるなら、それは思い上がりです。

p296

広義のオーガニック需要がもたらす興味深いボタンの掛け違いをご紹介しましょう。
ひとつは、米国の「ビッグオーガニック」の台頭です。

もともとは、米国の有機農業のムーブメントも、日本と同様1960年代末のカウンターカルチャーから始まりました。
やがて、需要の高まりを受けて、90年代に大手食品企業を中心に、オーガニックをある程度のスケールのビジネスにできるような有機認証と流通の仕組みがつくられていきました。

資本の参入が可能な条件が整えられた結果、大手食品会社による有機農場の買収などが進み、
カリフォルニアやオレゴンなど自然条件的に有機栽培がしやすい土地では、数百ha規模のオーガニック農場の運営も行われるようになりました。

日本のように高温多湿の国と違い、害虫の少ない土地では、有機農業の大規模栽培の技体系の構築が可能です。
大規模な機械除草、有機質肥料の長距離輸送、使用が可能な農薬の効率的な散布などのオペレーションの組み立てができる条件下では、通常の栽培と大きく異なるものではないからです。
そのような国では、マーケットがあれば、「工業的な」有機農業は可能ですし、実際に数多く存在します。

p305

SDGsを実践している農業ですね、などと言われるのも、モヤモヤします。
持続可能性や環境負荷を考えるのは最近になって始まったことではなく、世の多くの人がずっと考えてきたことです。
私にとっても、それは意味のあることとして長い時間をかけて実践しているもので、声高に外に主張するようなものではありません。

歳を重ねると社会の余計なものが見えてしまい、素直に官能に身を委ねることができなくなります。
誰に咎められることなく、心から美味しいものを堂々とつくり楽しむためにこそ、守るべき社会道徳がある、というのが本心に近い表現です。

スローフード運動の創設者カルロ・ペトリーニが、それを端的に語っている言葉があります。
「環境に関心のない美食家は愚か者だが、食に関心のないエコロジストはただ退屈なだけ」
私は、愚かな美食家にも、退屈な環境主義者にもなりたくはないのです。

p314

久松農園には、額に入れて飾るような経営理念はありません。
しかし、談義の多いチームでは、英国の不文憲法のように、長い時間の中で「判例」が積み重なって、「らしさ」が形づくられていきます。
歯の浮くような立派な言葉よりもずっと力のある理念が、膨大な雑談の中で私たちの体にまれ、行動の礎になっています。

p315

仕事の効率化のために、全体を分業化して、習熟度別に作業をあてがっていく、というのは世の中で広く取られている手法です。
担当業務を繰り返し行った方が学習は早く進むし、各工程に設備を導入しやすいというメリットがあります。
難しいスキルを必要としない仕事に安い労働力を充てられる、というのも大きな理由でしょう。
代替可能なパート・アルバイトや短期用者で上手に「回す」仕組みをいかにつくるかが、ビジネス展開の肝のようにすら言われています。
しかし、この手法は、私には美しい解には思えません。
分業を進めていくと、仕事は必ずつまらなくなるからです。

p318

ところが、部分的な「効率化」のために、良かれと思って分業を進めると、
いつの間にか単調でつまらない仕事をやる「要員」ができあがり、それをする人は「下働き」になっていきます。

仕事というものは、立場の優劣が先にあるのではなく、分業が結果的に上下を生んでしまうのが怖いところです。
働く人が豊かな感受性を持ち続けるためには、意図的に下働きをつくらないよう努めなければなりません。

ただ感性に従っていればいいというのは違います。必要な効率化は徹底的にやります。
私は経営者として、そこで得られる利益は、メンバーがより広く深く仕事に関われる方向に使っています。
分業のための分業に陥らないための試行錯誤こそが経営者の重要な仕事だと考えているからです。

社会階層というのは、こういう小さなところから固定化されていくと、私は考えています。
それは日々使わなければ、いつの間にか慣れてしまうものです。

エリートと呼ばれる人たちの中には、仕事に優劣をつくることに抵抗のない人もたくさん存在します。
そんな人たちは、低賃金の下働きを他者に押し付けることを「仕組み」とか「ビジネスモデル」と呼んで、もてはやしたりします。
私はそんな風潮を全く評価していません。
それは倫理的な観点でもなく、数学的に美しい解にもなっていないからです。

一見、単純労働に見える農業ですらも、下働きをつくらない運営が可能であることを、私たちは、つくる野菜の質と、働く人の顔で示したいと思っています。
それは、小さな組織が担うべき分野が増えてくる縮小局面の日本にとって意味のある挑戦だと考えています。

p324

私にとって経営は、つくりたいものをつくるための手段です。
その自由を手放すことで、本来のやりたいことを犠牲にするのは、本末転倒です。
お山の大将と言われようとも、補助金に頼ったり、共同経営を受け入れたりしないことにはそんな理由もあります。

同時に、私のような偏屈な人間ではなく、大きなことを引き受けて生きている人たちの立場は理解しているつもりです。
社会の大部分はそういう人たちの努力で回っています。
大きなところを受け持つ人がいて初めて、小さく尖った存在も成り立つのだということは忘れないようにしています。

p327

スタジオジブリの鈴木敏夫プロデューサーが、仕事相手との関係について次のように話しています。
曰く、いろいろな人と出会うが、距離が近くなってくると、家族の話題などが出て自然にプライベートな話をするようになる。
本当に互いを開示し合った時、その二人は抜き差しならない関係になる。
そういう関係の人としか、本当のものづくりはできない、と。

私はこの考えに強く共感します。
多くのビジネス本が、職場の人間関係に深入りしないことを勧めますが、
そんな浅い人間関係の中でいいものを生み出すことができるとは私には思えません。

チームづくりのために、これまでいろいろなことを試し、失敗もしましたが、
やはり少人数の抜き差しならない関係が自分のものづくりには不可欠だという考えに落ち着きました。

個性を認め合うためには、いいところも悪いところも隠せない距離まで近づく必要があります。
これ以上は立ち入らせない、という壁を関係の入口近くにつくってしまう人と本気の仕事をするのは、私には無理です。

改まって話をすると言うよりも、他愛ない雑談の中で互いに身の上話をするような形がうまくいきます。
自己開示の程度は人によって異なるので、採用の際は私はそこを重視します。
技能は教育でどうにでもなりますが、関係づくりの根底をなす自己開示力は、変えられないものです。

p328

関係づくりに最も寄与する因子はチームの人数です。
人数が多いと、よそよそしさを崩すのに外部のコーチの力を借りるなど大げさな仕掛けが必要です。
アマゾンの創業者ジェフ・ベゾスは、ひとつのプロジェクトチームの人数はピザ2枚を分け合える人数に制限すべし、と言っていますが、私が考えるチームの人数の上限も8人くらいです。
それ以上になったら、チームを割らないと、深い関係をつくりにくくなります。

一方で、人数が少なすぎるのもうまくいきません。
たとえば二人だけで濃い関係をつくってしまったらどうでしょう。
逃げ場がなく、疲弊してしまいます。
次に入ってくるメンバーが立ち入りにくくなる弊害もあります。
人数が少なすぎると、むしろ距離を取らないと関係が長続きしなくなります。
チーム内の関係の線が複数できている方が、堅牢で誰にとっても居心地がいい場づくりが可能です。

人の定着をゴールにしない会社 p328

どんなにいいチームにも寿命があります。
まして、深い関係を築いて本音でぶつかり合うと、喜びも大きい分、傷つくことも多くなります。
少数の例外を除き、関係性の深さと寿命はトレードオフになる、というのが私の実感です。

つまり、体感のある小さいチームで仕事をしたいなら、短いチーム寿命を覚悟しなければならないということです。
小さい会社には、「異動」はないので、関係性の寿命が尽きることは、そのメンバーが会社を離れることを意味します。

一定期間で人が離れることが宿命づけられている、ということです。
人が入れ替わることはさまざまな代償を伴うので、できることなら避けたいと誰もが考えます。
私も、どうやってスタッフに長く働いてもらうかを散々模索してきました。
それでも私のやりたいことのためには、関係の深いギュッとしたチームづくりを捨てることはできませんでした。

現在の久松農園が挑戦しているのは、人が一定期間で入れ替わっても成り立つチーム。
定着をゴールとしない会社づくりです。
幸せな入れ替わりばかりではありません。
不本意な形で会社を去る者もいます。
人が辞める時、その影響は周りにも及ぶので、チームは全体に傷を負います。
それでも、傷は必ず癒え、チームの形が変化し、新たな取り組みが始まります。
何かを失えば、新しい何かを得られる。
そんな経験を繰り返すうちに、私は、人が入れ替わることそのものは怖くなくなりました。
関係が行き詰まったメンバーも、離れてみればまた仲良く話せるようになることも分かってきました。
チームの同僚としての関係が終わっても、人と人との関係は続きます。

「人」が離れても、「技」は共有できる p330

人がめることの損失には、スキルを持った者が辞めてしまうことで、会社からもそのスキルが失われるということもあります。
それを、新しい社員に一から覚えてもらうのは大変なことです。

一方で、久松農園では、チームの成長に伴って、新しいメンバーが一人前に育つまでの期間は年々短くなっています。
人が育つのがどんどん早くなっているのです。
それにはいくつかの理由があります。

ひとつは、設備や仕組みが整ってきていること。
誰にでも再現できることを目指して設備とノウハウを蓄積していることの効果が出てきました。

もうひとつは、人が入れ替わっても技術をチームに残せるだけの、社内外のサポート体制が整ってきていることです。
たとえば機械関係の面倒を見てくれる人。
私が一人の頃からずっと農園に寄り添ってくれているので、スタッフに何が求められているのかを良く分かってくれていて、新しいメンバーが加わると丁寧にフォローしてくれます。

機械のサポートだけではなく、人材育成も請け負ってくれるのです。
久松農園への適応をゴールにするのではなく、職業人としてこうあるべし、という視点で接してくれています。
当人が農園を巣立ってからも、相談に乗ってくれています。

子が三歳なら親も三歳 p334

残念ながら、農園を離れると同時に関係が切れてしまう者もいます。
きれいな離れ方ができないケースは、私にも落ち度があることがほとんどなので、内心忸怩たる思いが澱のように心に溜まっていきます。

自分にできることとして、もし次にその人に会うことがあったら、こちらから笑顔で挨拶しようと思い続けるようにしています。
どこかでばったり会った時、声をかけても挨拶を返してくれないようだったら、それはそれであきらめもつきます。
でも、こちらから目をそらすことだけはすまい、ということを心の片隅に置くようにしています。

人付き合いも練習です。
子育てで「子が三歳なら親も三歳」と言われるように、人を雇うことも、失敗の中で学んでいくしかありません。
その過程で誰かを傷つけることもありますが、失敗を恐れて関わりを避けていたら、いつまでも上手にはなりません。
仕事で新人が失敗しても気軽にドンマイと言ってあげられるように、「親」の側の自分には、自分でドンマイと言ってあげられるようになるしかないのです。

小さい会社はリスクを取れる p334

ここまで、フットワークの軽いコンパクトな経営の良さを述べてきました。
経営を小さく成り立たせるには、運営上の工夫も必要です。
具体的な工夫の中身にも触れたいと思います。
スモールビジネスの世界に「億の壁」という言葉があります。
売上1億円が、ビジネスが最初の軌道に乗る目安だと考えられていることを表現しています。
金融機関などは、売上1億円以下の会社をビジネスとして認めてくれません。
売上1億円が社会的信用につながる理由のひとつは、中身よりも運営の安定性です。
安定して1億円の売上を上げる経営体は、環境の変化があっても継続的に仕事が「回る」程度に組織運営が安定している、という経験則が存在するのでしょう。

それは逆に言えば、ビジネスが一定の規模になると、小回りが利かなくなることを意味します。
たとえばお金まわりの業務。
経理・財務の担当者を事務所に置けばお金まわりの仕事は回っていきますが、それだけ間接部門に「固さ(堅さ、硬さ)」が生まれます。

機動力を犠牲にせずに、運営のレベルを高く維持するためには、
これまでの企業が、1億円の売上がないと持ち得なかった内部機能を、より小さな売上規模で持つことが必要なのです。
そのためには、外部のサポーターの力を借りる必要があります。
ビジネス用語で言えば、コア事業に集中するための業務のアウトソーシング、ということになるでしょうか。

過負荷は弱い部分に表れる p355

農業の仲間を見ていると、私と同様、多くの者が30代の半ばから40代にかけて人生の壁にぶつかります。
多くのケースで、当人は目の前の仕事や家族の悩みを訴えますが、その根底に、心身の疲れがあることが大半です。
公私が混ざり合っている個人の自営業者にとって、どこまでが仕事上の問題で、
どこからがそれ以外かの切り分けはとても難しいですが、その人の容量を超えた負荷がかかっていることは共通しています。

競争を降りられない男たち p360

植村直己、河野兵市、長谷川恒男、星野道夫、谷口けい、といった多くの登山家・冒険家は43歳で亡くなっているそうです。
探検家の角幡唯介さんはこれを「45歳の落とし穴」と呼んでいます。
肉体が追いつかなくなっているのに、経験の拡大によって万能感を抱いてしまうのがその原因だそうです。

自分がそうであったように、30代後半から40歳頃にかけて不調を抱える同業者が多く見られます。
加齢で体力が落ちてくる時期でもありますし、そもそも、何も考えずにパワープレイで突き進む手法そのものが、うまくいかなくなってくる時期だからです。